简答题：
1、如何理解组织的含义？P1
答：组织的定义包含着多层内涵：1）组织是有一定结构的。至少有两个人才谈得上组织；（2）组织有一定的构造方式。组织内的个体是有意识地联系在一起的； 3）组织是有目的的。这说明组织的存在是有具体意义的。4）组织是以有规则的活动为存在方式的。没有活动，目的就无从达到，组织也就名存实亡。
2、如何理解管理的含义？P1
答：管理同样具有多层含义：1）管理必然是群体活动。至少有两个人才谈得上管理，才谈得上管理者和被管理者。方面是相互对立而统一地存在的。2）管理是有目标的，是为实现目标而实施的。没有目标的管理是盲目的、没有意义的，也不会有效果。3）管理是要使别人和管理者“一起”从事活动。这是现代管理思想的体现，强调双方的感情沟通。
3、为什么现代管理离不开心理学？P5
答：在组织中，人是核心因素，因为人是组织活动的执行者、组织目的的实现者。人的问题解决不好，组织就隐于混乱，组织目的就无法实现。因此，人的管理是组织管理的关键。而要想解决好人的问题，就必须运用心理学。人是多种多样的，有七情六欲，有不同的能力，有独特的性格，只有通过心理学，才能有效地把握人的心理，实现合理、优化的管理，实现组织目标。
4、Y理论的民主管理方式有哪些特点？P55
答：（1）管理重点的转变；（2）管理人员职能的变化；（3）奖励方式的改变；（4）管理制度的改变。
5、Y理论在管理重点方面与人权关系理论和X理论有何不同？P55
答：“经济人”的假设只重视物质刺激因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。“社会人”的假设看到了“经济人”假设的明显缺陷，反其道而行之，重视群体作用和人际关系，把物质因素放在次要地位。“自我实现的人”的假设又把注意的焦点从人的身上转移到工作环境上，但与“经济人”假设有重大区别：重点不是放在计划、组织、指导、监督和控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种条件下较充分地挖掘自己的潜力，发挥自己的才能，从而达到自我实现。
6、简述内控与外控型的人在工作中有何不同？
答：外控型的人更容易对自己的工作不满，出勤率差，对工作的投入相对较低。内控型的人则倾向于把组织的成绩归因于自己的作为，故易产生较高投入；一方面，内控者倾向于采取积极行动改变不满的现状，故易辞职，另谋高就；但另一方面，内控者表现较出色，容易得到精神上的满足。
7、举例说明归因时常依据的三个因素是什么？P86
答：（1）独特性。也叫特殊性，是指行为是否属反常。举例
（2）共同性。也称普遍性，是指在相同情况下是否大多数人都会作出同样的行为。
（3）一贯性或一贯性是指一个人的某种行为是否频繁出现。
8、ERG理论与马斯洛的需要层次理论有何不同？P120
答：（1）ERG理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。
（2）ERG理论在这里蕴含了一个“挫折-退化”的维度：在高层需要得不到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。
（3）ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。马斯洛的固定的层次模式则与这种文化变体无法相容。
9、成就需要强的人的特点是什么？
答：（1）选择适度的风险。他们既不甘去做那些过于轻松、简单而无大价值的事，也不愿冒太大风险去做不太可能做到的事，因为那样就不可能体验到成就感。
（2）有较强的责任感。高成就需要的人在大企业中领导自成系统的部门或是担当各种（业务性职位）。
（3）对这样的人安排绩效比较明显、具有公开的影响力的工作尤为适合。
（4）成就需要高的人并不意味着能做一个出色的经理。（√）
10、简述目标管理的几个要素是什么？P131
答：（1）目标具体化；（2）决策参与；（3）限期完成；（4）绩效反馈。
11、管理者把权力与员工分享的理由何在？（参与管理有何特点？）P135
答：其一，当工作变得十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工们参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。其二，现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。其三，参与决策可以使参与者对作出的决定有认同感，有利于决策的执行。其四，参与决策可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义。
12、简述团体对于个体有何重要的意义？P156
答：（1）安全保障。（2）地位意识与自尊。（3）亲和需要。（4）能力。（5）实现目标。
13、简述规范的作用和意义。P160
答：（1）作为团体的支柱。它是使团体有一致的行为的基础。
（2）作为评价标准。团体规范是行为的参照标准，也是衡量成员行为的准绳。
（3）提供行为动力。团体规范对成员行为的发动或制止有着决定性作用。
14、团体凝聚力的决策因素有哪些？P160-161
答：（1）相处的时间-这是社交的时间效应。人们相处的时间长短，是他们能否成为朋友的一个条件。
（2）加入团体的难度-加入团体的难度越大、可能性越小，其中成员的凝聚力越大。
（3）团体规模-团体规模越大，凝聚力往往可能会越小，因为所有成员之间交往的机会相对总人数较小，相互吸引的范围相对较小。
（4）外在威胁-当团体面临外来威胁时，凝聚力会增大。团体是个体的庇护所。
（5）过去历史-过去的成功经验能唤起成员的荣誉感，强化对团体的向心力，提高凝聚力。
（6）民主的领导方式、公平的奖惩制度，都有助于提高凝聚力。
15、妨碍沟通的形式有哪些？P165-166
答：（1）过滤。是指信息传递者为投接受者所好，故意操纵信息传递，造成信息歪曲。
（2）选择性知觉。知觉的选择性无疑会影响信息接受者对信息的检取和处理，在信息上负载个人期望。
（3）情绪。人在极度情绪下，无论正性的还是负性的，理智会受到某种妨碍，使人的判断出现偏差。
（4）语言。不同的人有着不同的言语习惯，这可能会成为沟通的障碍。还有，不同身分地位的人使用的语言也不尽相同。
16、如何克服沟通障碍？
答：（1）利用反馈。（2）精简语言。（3）主动倾听。（4）情绪控制。
17、团体决策的优点有哪些？
答：（1）信息全面、完整。（2）多重选择。（3）提高对最终决策的认同感。（4）增加决策的合法性。
18、团体决策的缺点有哪些？
答：（1）耗费时间。（2）团体压力。（3）少数人把持。（4）责任模糊。
19、团体决策与个人决策的效能是什么？
答：如果以准确性为指标，那么团体决策有一定优势，平均而言高于一般的个体决策。团体决策并不是好于所有的个体决策，而是比团体中各成员决策的平均水平好，但却常常低于最佳的个体决策。如果以速度为指标，那么团体决策总要慢一些，时间代价高，如果以创造性为指标，那么要属团体决策好。
2
0、组织结构的三要素是什么？P205
答：（1）复杂性。这是指任务分工的层次、细致程度；
（2）规范性。这是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度；
（3）集权度。这是指决策权的集中程度。
21、结构因素与绩效和工作满足有何关系？P217
答：从组织规模来看，规模越大，工作满足感会降低。个人在组织中的地位、影响力越来越小、越来越微不足道。组织的层级与员工的满足感有关，这在层级越多的情况中越为明显。层级越高的员工，工作满足感越大。
论述题：
1、试述组织管理心理学的对象、任务及目的。P6
答：任何一个组织或企业都是由人和物这两大因素构成的。这两大因素在组织中又形成了三大关系系统：物-物关系，人-物关系，人-人关系。而人-人系统则主要是组织管理心理学的对象。组织管理心理学的任务是吸收、运用各相关学科的理论、方法，探讨组织中个体、群体、组织、领导的心理活动规律，说明如何通过调整人际关系、激励动机、提高领导水平和领导艺术、增强组织凝聚力等手段，来协调人-人系统。组织管理心理学的理论目的是发展、完善学科体系，深化对组织心理人认识。而它的直接的实践目的，也是它的根本目的，是要提高组织效能，提高生产率，提高员工的工作满足感。
2、试述马克思虑主义的人性观。P35
答：（1）其本质属性首先是“社会性”。马克思指出：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”人的社会性包括在劳动和其他社会实践活动的长期发展史中所形成的全部特性。
（2）人的本性还表现为具体历史性。人性并不是天生的，而是在后天长期的社会实践中逐渐形成和发展的。随着社会历史的发展，人的社会性也在发生变化。
（3）保持有作为生物有机体的自然属性。人类社会是在同自然界作斗争、改造自然界中形成的。人的各种行为活动都是在自然需求得到满足的基础上进行的。因此，人的自然属性是人性中不可忽视的一面。
由上述可知，人是自然和社会发展的共同产物，是社会属性和自然属性的有机统一体。人性并不是抽象的，一般的，孤立的，而是具体的，社会的，历史的。
3、试述梅约在霍桑试验中得出人是“社会人”的结论。P47
答：（1）在提高生产率的刺激因素中，金钱或经济激励只是第二位的，社会心理因素才是头等重要的。在生产或工作中处理好人际关系，比物质奖励和管理制度有更大的现实意义。
（2）生产效率主要取决于职工的“士气”。职工心理需要的满足是提高产量的基础。
（3）在正式组织中存在着“非正式群体”。这种特殊的组织有其特殊的规范，并对其成员的行为有较大的影响。
（4）领导者必须注重群体中的人际关系型。这种新型领导要能理解逻辑的和非逻辑的行为，善于倾听职工的意见和建议，与职工培养感情使工人愿意为达到组织目标而贡献自己的力量。
4、试述决定工作满足的因素有哪些。P110
答：（1）工作的挑战性。员工往往喜欢使他们有机会发挥自身才华的工作，喜欢能提供各种任务、自由、对自己的出色成绩有反馈的工作。当挑战性适中时，员工会体会到快乐和满足。
（2）公平的待遇。组织的报偿、晋升制度、政策是对员工工作的最直接、最明确的物质肯定方式，这些制度、政策是否公平，极大地影响着员工的满意态度。对工作是否满意，关键不在于金钱的多少，而在于是否公平。如果有关政策公平，员工对工作的满足感就较高。
（3）良好的工作环境。良好的工作环境能提高员工的工作满足感。
（4）合作的同伴。同事之间能融洽相处、友好共事，自然能增加工作满足感。
（5）性格与工作的适当搭配也会增加工作满足感。员工的能力、特长、风格正好符合工作的要求，员工最有机会最大限度的胜任工作，并从中体验快乐，也就能获得满足感。
5、试述赫兹伯格的“激励-保健理论”。P117-119
答：赫兹伯格研究人们感到很满意和很不满意时都处于什么情境，就此归纳出影响工作态度的因素。传统的观念认为满意的反面是不满。但赫兹伯格指出，满意与不满并不是或此或彼、二择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除，并不一定就令人满意。而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。换句话说，满意的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。赫兹伯格分析发现：成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足有关，被称作为激励因子。赫兹伯格区别出了两种因素，告诉人们，让人满意和防止人不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。
6、试述ERG理论与马斯洛的需要层次理论有何异同？P120
答：所谓ERG是指奥德弗尔提出的三种核心需要：1）生存需要，指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要；2）关系需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和尊严的需要；3）成长需要，指追求自我发展的欲望，相当于马斯洛的自尊与自我实现需要。
不同处有：
（1）ERG理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。
（2）ERG理论在这里蕴含了一个“挫折-退化”的维度：在高层需要得不到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。
（3）ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。马斯洛的固定的层次模式则与这种文化变体无法相容。
7、试述激励的公平理论。P126
答：公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较，包括：（1）组织内自我比较。在同一组织中把自己现在和过去的工作和待遇进行比较。如果现在你付出了更大的努力，取得了更大的绩效，但并没有得到更大回报，你会觉得不公平。（2）组织外自我比较。把自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。如果你在这个组织中付出了比在从前组织中更大的努力，但并没有更大的回报，你会觉得不公平。另一类是横向比较，包括：（1）组织内他比。与本组织内其他人的工作和报偿相比。如果你与同事花的努力一样多，绩效同样好，但你得到的报偿比别人少，或者晋升得慢、机会少，你就会觉得不公平。（2）组织外他比。与其他组织中的人比较。如果另一个人在另一个组织中和你同样能干，成绩相当，但你在这个组织中得到的却较少，你也会觉得不公平。所有这些不公平都会挫伤一个人的工作积极性。
8、试述俄亥俄模式。P182
答：俄亥俄大学的学者们通过针对列出的上千种行为进行浓缩聚焦，找出了两大类，以此概括所有领导行为。这两类行为是（工作管理和关心人）。工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确立自己与部署的角色时所从事的行为活动，高度工作取向的人总是把眼光放在员工的工作上，要求维持一定水平的工作绩效，强调工作目标的如期实现。关心人是指领导者注重人际关系，乐于同下属建立互相信任、互相新生的关系，重视员工的建议、感受，着力满足员工的福利、需求、满足感。高度体恤的领导往往主动帮助员工解决个人问题，平易近人，且对员工一视同仁。有许多研究发现，高工作取向且高度关心人的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高工作满足感。
9、试述情境领导理论。P187—188
答：情境领导理论是由赫尔塞和布兰查德提出的。情境理论和其他权变理论的不同点在于，它把焦点放在被领导者身上。具体地说，该理论认为，领导风格的选择应视被领导者的成熟度而定。所谓成熟度，是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿。成熟包括两方面的内容：1）工作成熟度；2）心理成熟度。情境理论指出，对于不同成熟构型的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。随着被领导者成熟度的提高，领导者的工作行为与支持行为都相应减少，既不用过多指导，也不必太注重关系，因为这时员工可凭高能力自觉地工作。
10、试述路径-目标理论。P189
答：路径-目标理论是由罗伯特。豪斯提出的。这可能是目前最受推崇的理论，其特点是采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同动机的期望理论相结合。这一理论指出：领导者的行为要相被人接受，就必须能够为员工提供现时的和未来的满足感。豪斯确定出四种领导行为：（1）指导式领导：让员工明了别人对他的期望、完成工作的程序、方法。（2）支持性领导：亲切友善，关心下属的要求。（3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。（4）成就取向式领导：设立挑战性目标，鼓励下属各尽所能。
11、试述几种可兹借鉴的对付抗拒的策略。
答：（1）教育与沟通。员工的抗拒可能来自沟通不足，也许他们充分了解改革的意义后，会放弃抗拒。
（2）参与。在实施改革前，可以让那些有可能成为反对者的人参与决策的制定。
（3）润滑与支持。可以通过各种支持性活动减少员工的抗拒。
（4）协商。提供特殊报酬来换取他们的支持，比如住房、晋级等。
（5）操纵与吸收。操纵是指通过扭曲事实，使改革更具魅力，掩盖改革的不利影响，使人们接受改革。
（6）高压。这是直接同抗拒者对抗，针锋相对，施加压力。
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